La ressource qu’est la connaissance n’a aucune valeur en soi pour une entreprise. Et si les chercheurs en savent beaucoup mais ne peuvent rien faire? Et s’ils peuvent faire beaucoup de choses mais qu’ils ne le veulent pas? Ou s’ils le souhaitent, mais n’y sont pas autorisés car ils ont très peu de marge de manœuvre?
faire preuve de compétence
Ce n’est que lorsque les connaissances se transforment en compétences professionnelles, lorsque la bonne volonté se transforme en motivation intensive et propre à l’entreprise, et lorsqu’un cadre organisationnel « au service » de la performance ouvre des possibilités de créativité, que l’entreprise met ses bêtes de somme en action. le chemin. Ou en bref : performance = capacité (Können) x volonté (Wollen) x possibilités (Dürfen).
Ces trois dimensions se présentent, entre autres, comme trois ressources centrales et potentielles génératrices de valeur du capital intellectuel. L’éventail des ressources du capital intellectuel comprend les compétences individuelles (capacité), la motivation des travailleurs du savoir (désir), les relations de l’entreprise avec les clients, la culture d’entreprise, les processus, les structures organisationnelles, la gestion des systèmes et les ressources en capital pour le renouvellement et le développement (opportunités).
Faire du savoir une véritable ressource : le capital immatériel
Mais comment les entreprises peuvent-elles transformer le savoir en une ressource vivante et productive? Quelles sont les composantes du savoir de l’entreprise qui ont une valeur stratégique? Qu’est-ce qui motive et démotive vraiment le travailleur du savoir typique ? Après avoir entièrement répondu à cette question, la question suivante se pose : comment les besoins des travailleurs du savoir peuvent-ils être canalisés et déployés dans l’organisation afin qu’ils puissent être alignés sur ses objectifs? Si vous créez une identité objective entre le travailleur du savoir et l’organisation, vous avez une bonne base de motivation. Mais comment procéder?
Par conséquent, le développement des ressources du capital intellectuel nécessite un effort interdisciplinaire de la part des stratèges, des gestionnaires des connaissances et des compétences, des experts en motivation et des développeurs organisationnels.
Il s’agit, d’une part, de développer des connaissances innovantes et stratégiquement précieuses sur l’entreprise et, d’autre part, d’activer la motivation des travailleurs du savoir ou d’éviter la démotivation. Par conséquent, la gestion stratégique doit compléter la gestion stratégique des connaissances par la gestion de la motivation pour obtenir des avantages concurrentiels stratégiques durables.
Pour cela, il faut noter les caractéristiques stratégiques de la connaissance, ainsi que celles de la motivation. Sans motivation, la connaissance n’est pas le pouvoir, mais l’impuissance et ne peut être pleinement utilisée dans les affaires. À quoi cela sert-il si les travailleurs du savoir ont les connaissances et l’expérience nécessaires pour résoudre un problème, mais ne veulent pas le résoudre parce qu’ils n’y voient aucun avantage significatif pour eux-mêmes, ou n’y sont pas autorisés parce que le patron a d’autres priorités ?
La gestion stratégique des connaissances doit être combinée à la gestion de la motivation, au cadre et aux systèmes organisationnels appropriés et aux relations clients stratégiques pour exploiter toute la matière grise.
Les ressources en capital intellectuel doivent être alignées sur les objectifs commerciaux et l’orientation stratégique. Ils doivent être évalués en termes de ressources et de pertinence stratégique. S’ils sont implicites, ils ne peuvent pas être facilement copiés, s’ils sont rares, ils peuvent être utilisés pour gagner de l’argent réel et s’ils ont des arguments de vente uniques dans la concurrence, encore plus d’argent et ainsi de suite…
Les ressources en capital intellectuel offrent de grandes opportunités, mais comportent également des risques correspondants si elles ne sont pas gérées correctement. Lorsque le savoir est vendu, la personne qui l’a mis à disposition ne semble pas subir de perte au départ ; elle a autant de connaissances qu’avant. Cependant, une fois les connaissances diffusées, elle peut perdre ses arguments de vente uniques et stratégiques. D’autre part, il y a aussi le retour d’expérience et de connaissances, que le prestataire de services peut utiliser pour le développement stratégique et la gestion des idées.
