Ces dernières années, de nombreuses entreprises franciliennes ont engagé des chefs de projet pour tenter d'élaborer des plans de transformation pour concilier la mise en œuvre de leurs processus au niveau national et mondial. Cependant, réussir à transformer une entreprise est encore plus complexe qu'on ne le pense, cela nécessite le développement d'un business model ainsi que la mise en place d'intelligence artificielle.
pas d'étage vide
Mais contrairement aux start-ups, les entreprises établies ne peuvent pas simplement se réinventer. En tant qu'organisation existante, nous sommes généralement incapables de mener à bien un « tout nouveau projet ». Nous avons des clients existants, nous avons des employés, nous avons des processus. La transformation d'une entreprise existante s'apparente à une « opération à cœur ouvert », parfois même en pleine conscience.
Résistance à tous les niveaux
Il va presque sans dire que dans une telle situation, il y aura de la résistance. Ces résistances sont rarement ouvertes ou uniformes, mais consistent en de nombreux intérêts individuels différents qui sont menacés. Et contrairement à l'opinion populaire, la résistance ne vient pas principalement de la base d'employés, mais traverse toute l'organisation.
résistance de la direction
La plus grande résistance dans les processus de changement se trouve généralement dans la direction. Qu'il s'agisse d'intérêts ministériels autour de petites principautés ou d'intérêts matériels très personnels, dus par exemple à un mauvais système de primes et d'incitations. De nombreuses mesures de mauvaise gestion deviennent à un moment donné une tradition, à laquelle la création de valeur ne s'oppose souvent plus. Mais il y a des avantages personnels auxquels vous ne voulez pas renoncer.
Manque de confiance
La principale raison de la résistance, active ou passive, est le manque de confiance.
Demandez-vous simplement combien de transformations de carrière ou de retours en arrière ai-je vécu au cours des 5 ou 10 dernières années ? Combien d'entre eux étaient bien pensés et bien faits? Les employés qui sont dans une entreprise depuis longtemps peuvent vous donner plus d'informations. Naturellement, ils sont souvent peu enthousiastes lors de la planification du prochain processus de changement.
Nous changeons l'environnement
La transformation cherche naturellement toujours à améliorer la situation. Pour ce faire, nous modifions les processus et les structures. Nous espérons que les nouvelles structures et processus permettront aux gens de se comporter différemment, mieux et avec plus de succès. Mais nous ne devons pas faire des gens le jouet des processus et des structures. Même s'il faut réduire la hiérarchie et la bureaucratie : on change les règles du jeu et on change l'environnement des gens. Le deuxième facteur essentiel de succès est la participation, l'implication créative des personnes concernées. Un chef de projet qui dicte tout de haut en bas et qui sait tout le mieux provoque littéralement la résistance. Principalement parce qu'il ignore les connaissances, les expériences et les idées subjectives largement disponibles, mais aussi le potentiel de résolution de problèmes existant. La participation est la création de réseaux et l'intégration des connaissances.
Facteur de succès : l'ouverture
Le troisième facteur de succès pour moi est l'ouverture. Cela commence par la divulgation des intérêts. La résistance a souvent des raisons très tangibles en plus des causes émotionnelles. Il faut les mettre sur la table, même si c'est désagréable ou douloureux. Sinon, nous n'aurons pas de discussion honnête sur les meilleures solutions. Par conséquent, la transformation signifie toujours aussi un équilibre des intérêts. L'ouverture signifie l'objectivité, la facilité est un engagement honnête envers la responsabilité commune. Quiconque travaille ici avec un "agenda caché" perd immédiatement la confiance et aussi sa légitimité.
Les chiffres créent l'ouverture
L'ouverture est un domaine où nous ne devons pas seulement attendre la compréhension et la bonne volonté des gens, mais aussi où nous pouvons fournir un soutien technique. Je suis une personne de chiffres. Les chiffres aident. Vous pouvez utiliser des chiffres pour créer de l'ouverture, de la transparence. De bons chiffres sont une bonne base pour les décisions. Dans ce contexte, il faut aussi s'interroger sur les chiffres :
Ils ont raison? Veulent-ils vraiment un résultat? Ou sont-ils intéressés par certains intérêts?
résister à la résistance
Ici, apparemment soudainement, la diversité entre en jeu. Si vous avez une bonne compréhension de la diversité, vous la reconnaîtrez comme une approche pour bâtir une culture d'entreprise plus efficace. Une culture qui reconnaît le caractère unique de chaque individu, voit le potentiel et découvre une variété de solutions. C'est l'ouverture et la confiance qui interrogent, exigent et même inspirent ces contributions. Les structures et les processus doivent être alignés sur la mise en réseau de la diversité, des connaissances et des expériences pour créer une réelle valeur ajoutée.
Innover
La transformation fonctionne mieux lorsqu'elle conduit directement l'entreprise vers l'innovation. Dans un monde complexe, l'innovation nécessite de plus en plus de travail d'équipe et de coopération. Cependant, cela ne se produit que lorsque la créativité est souhaitée et que l'ouverture est présente, c'est-à-dire lorsque la diversité est valorisée. J'irais même plus loin en disant : la diversité est le moteur structurel de l'innovation par excellence, et elle a un mécanisme d'innovation inhérent.
Conclusion : la culture est décisive!
Une transformation d'entreprise réussie est souvent compliquée. Les conflits d'intérêts et les craintes de perte façonnent le climat. Les entreprises devraient adopter une approche fondamentalement différente pour contrer ce phénomène. La confiance, la participation et l'ouverture sont les facteurs de succès pour mettre en place avec succès un processus de transformation. De cette façon, une nouvelle culture d'entreprise peut être créée sur la base d'un équilibre honnête des intérêts, peut-être même suffisamment innovant et créatif pour anticiper les changements de marché et de cadre.
